INTERVIEW Meedraaiende marketeers‘Het contactcenter moet onderdeel zijn van het campagneteam’
Het ontbreekt ze aan slagvaardigheid, aan een antwoord op low cost toetreders op de markt én aan kennis van de klanten. Het zijn de marketeers die de slinkende budgetten beheren voor het optimaliseren van de klantcontacten. ‘Wanneer draaien ze eens enkele maanden mee op het contactcenter?’ vraagt Jacoline Ruger, algemeen directeur van Paul Postma Marketing Consultancy, zich af.
‘Stel, als marketeer bedenk je een spaaractie voor een T-shirt. De klant moet er vijf streepjescodes voor verzamelen en 4,95 euro bijbetalen. De shirts zijn verkrijgbaar in twee maten en in twee kleuren. Simpel toch? Maar bedenk eens wat er allemaal fout kan gaan: de klant stuurt te weinig streepjescodes op, geeft geen maat aan, hij vergeet de kleur aan te kruisen, levert een originele streepjescode en vier kopieën aan, of laat bijvoorbeeld de bijbetaling achterwege.’ Campagnemanagement begint en eindigt bij marketing, maar raakt de totale organisatie, aldus Jacoline Ruger. En dan met name Finance, IT en Operations. Reden waarom de marketeer van vandaag bij voorkeur een multidisciplinaire pet draagt en een bètaman of -vrouw is. Want met de nodige proceskennis voorkom je fouten, ergernissen, extra werk en klantverlies, is de stellige overtuiging van de algemeen directeur van Paul Postma Marketing Consultancy (PPMC).
Sluipend luipaard
In een tijd waarin een beperkt marketingbudget eerder regel dan uitzondering is, dient de marketeer meer verantwoording af te leggen voor zijn inspanningen. Niet alleen een cijfermatige onderbouwing van het marketingplan is een vereiste, ook moet hij of zij aangeven uit welke hoek de respons wordt verwacht en wat de toegevoegde waarde van de marketingactie is. En dat alles gefundeerd. Want de concurrentie is als een sluipend luipaard, zeker in branches als banken, energie en telecom, waarvoor marketingorganisatieadviesbureau PPMC actief is. Met zo’n zes jaar ervaring op het gebied van databasegestuurde marketing, direct marketing en campagnemanagement maakt de onlangs aangestelde directeur haar punt: ‘Marketeers komen er niet mee weg met cijfers te goochelen en hun businesscases rooskleurig op te stellen, zoals vaak gebeurt. Een degelijke financiële onderbouwing van een marketingplan is een eerste stap op weg naar verbetering. De volgende stap is na lancering van de campagne nagaan of de voorspellingen zijn uitgekomen.’
Frankeer met streepjescode
In negen van de tien gevallen vindt de conceptie van de campagne echter nog achter de tekentafel plaats, merkt Ruger in de praktijk. En blijven de vragen en klachten van de klant nodeloos lang liggen bij Operations, waar ook het contactcenter onder valt, wegens het ontbreken van marketeersinstructies. ‘Om terug te gaan naar het voorbeeld van de T-shirtcampagne: je kunt vooraf weliswaar bedenken dat een klant fraudeert met de streepjescode, maar vraag je dan ook vooraf af of je zo’n klant gaat belonen of niet. Dergelijke opties moet je vooraf goed bedenken, zodat je er je rocessen op kunt afstemmen. Vraag het contactcenter naar hun ervaringen met klanten. Beter nog: het contactcenter moet onderdeel zijn van het campagneteam.’ Bij de organisaties die Ruger adviseert, ook in de zeven jaar als executive consultant van PPMC, treft ze het zelden zo aan. De lekken in het proces, ja, die ziet ze meteen. Ze schat dat zo’n 10 procent van de pas geworven klanten ergens nog ‘in het proces hangen’ en niet meer worden bediend zoals ze verwachten. Dé oplossing voor marketeers is meedraaien op het contactcenter van de organisatie. ‘Er is geen betere plek om de klant te leren kennen dan daar. Wie is de klant? Wat vraagt hij? Waarover klaagt hij? Slaat de incentive aan? Iedere marketeer zou een paar maanden in de leer moeten gaan bij het contactcenter. Dan heeft hij een beeld van de klant én krijgt hij begrip voor het werk van de contactcenter-medewerker. Ken je die back to the floor-achtige tv-programma’s? Geweldig! Pas dan valt het kwartje, door het klantcontact zelf te ervaren.’
Afwijkende doelstellingen
Heikel punt blijft echter dat het contactcenter en de marketingafdeling afwijkende doelstellingen en targets kunnen hanteren. Of met andere woorden: marketing wil het klantcontact maximaliseren met het oog op omzetgroei, terwijl het contactcenter vanwege kostenefficiency het klantcontact wil minimaliseren. Onbegrip is het gevolg. ‘De beste samenwerkingsrelatie is dan ook die van opdrachtgever en leverancier’, stelt de marketingadviseur. ‘Spreek SLA’s en resultaten af en houd elkaar daar aan.’ Ze geeft aan dat PPMC in samenwerking met opdrachtgevers al heeft bewezen dat het kan (voor meer informatie: lees ‘Handboek Direct Marketing 2.0’ van Paul Postma).
Eureka-moment
Customer service is een vak apart, ervaart ook CRMmanager Patrick Flerackers van Bol.com. Hij is medeverantwoordelijk voor alle marketingactiviteiten rondom klanten, waaronder het magazine Bomvol, nieuwsbrieven, cross- en up-sellingacties en samenwerkingsverbanden met derden. Daarnaast doet hij ook het beheer van de customer-serviceafdeling. ‘Bij alle CRM-activiteiten houden we rekening met de effecten ervan op de klantenservice. Pas na jarenlange ervaring zijn wij klanten beter gaan begrijpen en zijn we bekend met het verloop onder klanten en het type vragen dat binnenkomt bij Customer Service. Niet altijd begrijpen klanten de klantacties even goed. De klant moet iedere actie van begin af aan snappen. Want als we een actie opzetten, probeer ik omzet te maken aan de voorkant en te zorgen dat die omzet niet wegvloeit door hoge kosten aan de achterkant.’ Een dik jaar geleden zat Customer Service nog aan de onderkant van de organisatie, direct tegen de klanten aan. Toen kreeg Flerackers zijn Eureka-moment en besloot hij een afdeling Customer Focus Management (CFM) in het leven te roepen. Deze afdeling vertaalt de wensen en opmerkingen van de klant direct naar de rest van de organisatie. Veel klachten over een gebroken cd-hoesje? CFM speelt het direct door naar de afdeling Logistiek. Onduidelijkheid over facturen of betalingsherinneringen? Finance weet er meteen van. CFM, vier medewerkers groot, onderhoudt directe lijnen met de rest van de organisatie. ‘Hierdoor is hun bestaansrecht groter én worden klantwensen beter doorvertaald naar de rest van de organisatie.’
Maxim Renders
